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1.仮説を建てよう
やみくもに経営分析を行なっても、多くの意味を持たない分析結果が残るだけで、時間のムダです。「検証すべき仮説を設定」して、その仮説を検証していくためにコントロール可能な項目までブレイクダウンして、経営分析を実行しましょう。
仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図
仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図
仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図 仮説を建てよう 図
「仮説に対する結論」を得るまで必ず経営分析をブレイクダウンして下さい。
 
設定された仮説を検証するための完全なデータや分析方法はありません。不足部分は予測して類推しましょう。
 
詳細な解説
  検証すべき仮説は経営の現状を分析し、ブレイクダウンにより設定することが原則です。しかし、何が問題なのかも分からない人は、別の方法でも仮説を設定することができます。その場合には、必ず、図式化して現在の経営分析結果の位置を把握しましょう。ここでの経営分析結果とは、「コントロール可能な分析対象」を指します。  
経営分析をする前に 図 経営分析をする前に 図 経営分析をする前に 図 経営分析をする前に 図 経営分析をする前に 図
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2.固定数字にこだわるな
固定数字にこだわるな 図 固定数字にこだわるな 図 固定数字にこだわるな 図 固定数字にこだわるな 図 固定数字にこだわるな 図
固定数字にこだわるな 図 固定数字にこだわるな 図 固定数字にこだわるな 図 固定数字にこだわるな 図 固定数字にこだわるな 図
目標の数値を固定せず、上限値・下限値を決めてその値を超過した回数と最高値と最低値の差を計算しましょう。なぜ、突発的な値が何回も発生したのか、上限値と下限値の差が大きくなったのかを究明することが重要です。
詳細な解説
  自動車メーカーが直径1メートルちょうどのハンドルを工場で製造しているときに、管理主任者が直径1メートルから少しでも大きかったり、小さかったりしただけで、生産ラインを止めて工場の機械を調整することはありません。頻繁に生産ラインを止めることにより、もっと生産効率が悪くなり、ハンドルの直径の大きさはよりばらつきが発生してしまうことを経験から知っているからです。工場の従業員を訓練し、莫大な投資金額により精巧な機械を導入したとしても、作られる製品には小さなばらつきが常に存在するのです。そのため、管理主任者はハンドルの直径が管理上のばらつきの数値内に収まっていれば一切なにもせず、管理外の数値になった場合にのみ生産ラインを止めるのです。これは、どんな工場でも当たり前に使用されている品質管理の手法です。 経営分析も同様で、対象となる数値にばらつきがあることは当然であり、目標数値を固定して達成できるかどうかを分析していたのでは、「運が良かったか、悪かったか」を論じているに過ぎません。経営分析は、目標売上高を達成するためではなく、売上高の最高値と最低値の差を縮める方法を探すために利用しましょう。  
3.単独ではなく、他と比較しよう
比較の分析手法は「同じ種類のもの同士を比較」する場合(競合比較、計画と実績の比較、投資案件の比較など)、「全体と部分を比較」する場合(自社と全産業、部門と全社、個別支出と総支出など)の2種類に分けられますが必ず「同質のデータで比較すること」が重要です。
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詳細データを一定の基準でまとめることで、特徴性が薄れる可能性があります。
粗いデータを詳細データにブレイクダウンする方法を考えましょう。
なお、統計の公式を利用することで、データの区切る最適な数やサンプリングの誤差範囲を一定にできます。
統計ツールファイルのダウンロード
4.経営分析結果で意思決定しよう
比較の分析手法は「同じ種類のもの同士を比較」する場合(競合比較、計画と実績の比較、投資案件の比較など)、「全体と部分を比較」する場合(自社と全産業、部門と全社、個別支出と総支出など)の2種類に分けられますが必ず「同質のデータで比較すること」が重要です。
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レーダーチャートを見て、経営の方針に関する意思決定ができますか?
安全性の指標が悪ければ、固定資産を無理にでも売却しますか?
 
経営指標を羅列する場合の問題点は、重要度を判定していないことです。どの会社でも使用する指標が同じということはありませんし、小売業と製造業で安全性の指標を同じように活用できるわけがありません。会社にとって重要な経営意思決定に必要な指標を選定し、詳細に分析してこそ意味があるのです。
5.数字で考える感覚を身につけよう
業界規模、売上高、人数、販売価格、顧客回転数、待ち時間など、これまでなんとなく聞き流していた数字を「足し算・引き算」又は「掛け算・割り算」を行い、分析すると様々な経営状況が把握できるようになります。
 
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情報源は新聞でも雑誌でも何でも構いません。数字に興味を持ちましょう。
 
情 報
自社と同種の消費財X商品を製造販売しているA社の売上高は100億円
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A社は首都圏のみで販売
X商品の購入対象は20代〜30代
 
A社の社員数は50名
X商品の粗利益率は約10%と見積る
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購入対象人数は1,200万人(男女合計)
市場規模から100億円はシェア5%
 
社員1人当りの粗利益は2,000万円
雑誌広告の人材募集は年収600万円
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1人当りの年間購入金額は16,666円
販売価格500円なので年間33個購入
 
「粗利益−給料」を広告宣伝費に使途
(雑誌広告でよく宣伝をみるため)
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1人当りの予想購入金額は自社商品と同じだが、社員1人当りの粗利益が2倍。
確かに製造規模が大きければ原価率は下がるが、利益率が2倍にはならない。
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消費財にしては高い500円の販売価格の商品を年間33個も購入しています。
広告宣伝費を投入して販売価格を高くしても消費者は購入することが分ります。
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分析結果
自社商品のパッケージと価格を変え30代への販売に焦点を絞ってみましょう。
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簡単な分析結果が正しい必要性はありません。
経営を数字でイメージする感覚を身に着けることが重要です。
 
A社の売上高が100億円と聞いて、「A社の数字は自社と全く規模が違うので、参考にならない。」と思えば、新たな発見もありません。大会社は小さな会社を部門として集めているだけであり、ビジネスの本質は絶対同じです。
ケーススタディファイルのダウンロード
 
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